IGNACIO GARCÍA-BELENGUER, dir. general del Teatro Real: ''A día de hoy el Real no tiene ni un sólo euro de endeudamiento'

IGNACIO GARCÍA-BELENGUER, director general del Teatro Real: "A día de hoy el Teatro Real no tiene ni un sólo euro de endeudamiento"

Por Alejandro Martínez   

   El zaragozano Ignacio García-Belenguer llegó al Teatro Real en abril de 2012, sustituyendo a Miguel Muñiz en el cargo de Director General de la institución. Con anterioridad fue director de Coordinación del Patrimonio Nacional y secretario general de la Agencia Española de Protección de Datos. Cuando se cumplen dos años y medio de su trabajo en el Teatro Real, Ignacio García-Belenguer comparte con Codalario sus impresiones y su proyecto de gestión para la institución, que ha atravesado cambios muy relevantes en su organigrama y en su estructura.

Comencemos por una pregunta muy general e ilustrativa. ¿Cuál es exactamente su trabajo en el Teatro Real?

   Mi cargo aquí es el director general del Teatro Real. Es uno de los órganos de gobierno fijados por los estatutos del teatro, junto al Patronato y su Comisión Ejecutiva. Mi labor al fin y al cabo es la de coordinar la parte técnica y artística con la parte de gestión y administración, garantizando el cumplimiento de los parámetros de sostenibilidad, organización, legislación, etc. Se trata al fin y al cabo de hacer una gestión cultural adecuada y eficaz a los medios que tenemos.

Las tres cabezas visibles del Teatro Real son el Sr. Marañón, el Sr. Matabosch y usted. ¿Cuál es la coordinación y dependencia entre sus decisiones?

   El Presidente está nombrado por el Patronato y es totalmente independiente. La reforma de los estatutos en 2007 puso en marcha un marco que dictaba la total autonomía del Presidente del Teatro Real. Hasta entonces había habido siete presidentes, cuatro directores artísticos, cuatro directores generales, en un periodo de siete u ocho años. Y se buscaba con esa reforma dotar de estabilidad y continuidad a la institución, sobre todo con la figura independiente del Presidente, que es la cabeza visible del teatro desde un punto de vista institucional. Por lo que hace al director artístico, ahora mismo el Sr. Matabosch, se establece también una lógica autonomía para disponer sus decisiones y proponer su gestión en la planificación de las temporadas y la propuesta artística del teatro. Esa propuesta el director artístico la eleva al Director General, que a su vez la eleva a la Comisión Ejecutiva y ésta al Patronato para su aprobación definitiva.

Por lo tanto, cuando por ejemplo se pospone la producción ligada al estreno de La ciudad de las mentiras de Elena Mendoza, prevista para esta temporada, ¿es una decisión que se origina en la dirección general al deberse a razones presupuestarias, tal y como indicó el Sr. Matabosch en la entrevista que mantuvimos con él en Codalario?

   Es una decisión consensuada. Actualmente estamos trabajando con una presupuestación a dos años, en la que no se aprueben temporadas como tales sino que se aprueban presupuestos bianuales, buscando que el año natural tenga un cierto equilibrio tanto desde el punto de vista artístico como desde el punto de vista económico y de gestión. En el caso concreto de La ciudad de las mentiras, cuando se plantea posponerla, se valora y se analiza la posibilidad de hacerla en 2015 y se piensa que es mejor posponerla a un ejercicio posterior para su mejor realización. Eso se debate en los órganos de gestión, de común acuerdo entre dirección general y dirección artística y se aprueba en Comisión Ejecutiva. Esto es, desde el punto de vista de un equipo que se coordina con la mirada puesta en procurar una gestión cultural eficiente. Esa y no otra es la garantía de la continuidad de esta propuesta cultural. Si la gestión es eficaz, habrá continuidad, pero si prima la gestión sobre la cultura o, al revés, la cultura sobre la gestión, las cosas salen mal. Un excelente proyecto artístico con una deficiente gestion económica no va a ninguna parte y lo mismo pasa con una excelente gestión económica ligada a una pésima propuesta artística. En ambos casos el proyecto no funciona. Lo que hay buscar pues, insisto, es una gestión coordinada, una sensación de trabajo integrado, en equipo, que es al fin y al cabo lo que nos va a garantizar estabilidad, continuidad y equilibrio institucional.

Ese modelo de presupuestación a dos años es algo implantado recientemente, ¿no es cierto?

   Exacto. Es algo que hemos planteado recientemente. Y es que no hay que perder de vista que las temporadas afectan a las cuentas de dos años naturales, de modo que si aprobamos ahora la temporada 15/16 estamos aprobando de algún modo dos tercios del presupuesto del año 2016. Lo que planteamos ahora es que cuando se eleva a la Comisión Ejecutiva el presupuesto del año 2015 se eleva también una previsión para el año 2016. De lo contrario, se estaría aprobando un presupuesto a ciegas, porque estaríamos hipotecando constantemente la viabilidad del año natural siguiente. Cuando se apruebe la temporada 16/17, ya tendremos el presupuesto de la 16 aprobado pero habrá que elevar las previsiones para la 17/18 para que así las decisiones que se tomen sean mucho más coherentes y nos eviten tener que adoptar cambios en la programación por falta de previsión. Si tenemos en cuenta además que desde el punto de vista artístico se están cerrando contratos y aprobando proyectos también a varios años vista, al menos ya para 2017 y 2018, tendremos que saber desde ahora mismo cuál será nuestro escenario presupuestario para entonces. Es una cuestión de pura responsabilidad institucional.

En la entrevista con el Sr. Matabosch que le refería, le preguntábamos sobre la herencia recibida, en su caso por parte del Sr. Mortier, su antecesor en el cargo. Le repito ahora la pregunta a usted, aunque aplicada al teatro que recibió cuando se incorporó a su cargo.

   Yo siempre digo que recibí un magnífico Teatro Real, con una capacidad de trabajo estupenda, con unos técnicos dedicados y entusiastas, convencidos del proyecto que tenemos entre manos, y en suma una institución que era y se ha consolidado como la institución más importante de las artes escénicas en nuestro país. Y esto no como resultado del trabajo que hemos desarrollado en los último dos o tres años, sino a causa de una labor acumulada desde su reapertura en el año 1997. Hablamos de un proyecto de grandísima envergadura que ha sabido consolidarse con el paso del tiempo. Es una institución fuerte, potente, que goza de buena salud, y que ha sabido encarar un momento de dificultad como el que han tenido que encarar todas las instituciones públicas y todavía más las de tipo cultural. Las debilidades económicas han obligado a un esfuerzo tremendo en la búsqueda de esa gestión cultural eficaz que antes decíamos. Se han tenido que reorganizar los gastos, incrementar los ingresos y abundar en una planificación más a largo plazo, para que el Teatro Real pueda decir tranquila que es la institución de las artes escénicas más potente que existe en España.

¿Cuál es el estado de las cuentas del Teatro Real a día de hoy?

   A día de hoy estamos, tras estos dos últimos años, en la buena senda. Hemos hecho los deberes y aunque suene a tópico, creo que hemos salido fortalecidos de la crisis. Ha sido un momento difícil pero casi todas las instituciones que han sabido encararlo, salen reforzadas de estos cambios. Se han reducido los gastos de personal en un 20%, los gastos corrientes en un 60 % y se ha conseguido que la institución desde el punto de vista de gestión y desde el punto de vista artístico sea una institución fuerte y consolidad. A día de hoy estamos en muy buenas condiciones para garantizar la viabilidad de la institución. Estamos en la búsqueda del equilibrio presupuestario y estamos convencidos de que llegaremos a ese posicionamiento más pronto que tarde. Tenemos un modelo de referencia, el consabido 30/30/30 que tanto repetimos, que al final nos permite afrontar la coyuntura de otra manera. Es el modelo por el que apostó el teatro en su día y es el modelo por el que han apostado las instituciones públicas, que aportan un treinta por ciento. El patrocinio privado aporta otro treinta por ciento de nuestro presupuesto. Cabe reconocer aquí el excelente comportamiento de nuestros patrocinadores. Y no diría tanto de los patrocinadores como de la sociedad civil. Cuando hablamos del plan estratégico de esta institución una de las líneas clave es el acercamiento del Teatro Real a la sociedad civil. Esa sociedad civil está compuesta por los patrocinadores, el sector empresarial, por los amigos del teatro, que es el ciudadano medio amante de la ópera, y por otros colectivos, como pueden ser la Junta de Amigos, el Círculo de Diplomáticos o el Consejo Internacional, que conforman diferentes capas de la sociedad civil vinculada al teatro. La gran institución que es hoy el Teatro Real depende directamente de esa gran respuesta de la sociedad civil, que con su apoyo hace viable este proyecto. El nuestro es un sistema de gestión único en el mundo. En los países europeos mayoritariamente hablamos de al menos un sesenta o setenta por ciento de financiación pública, como es el caso de los otros teatros españoles, como el Liceo, Valencia o Sevilla. Los teatros americanos, por el contrario, tienen incluso un noventa por ciento de financiación privada. En nuestro caso el modelo de treinta, treinta, treinta apunta a un equilibrio de viabilidad pero es cierto que exige unos esfuerzos tremendos y una constante toma de decisiones. Es un modelo que estoy convencido de que va a funcionar, con los lógicos ajustes y acomodos, punto arriba o abajo. Sería deseable un aporte mayor de financiación pública, por supuesto, y otro tanto de patrocinio, que nos permita depender menos de la taquilla y que la institución camine con más holgura. Insisto, en todo caso, en que estamos por el buen camino.

Esos ajustes de personal y gastos corrientes, ¿en qué se han concretado?

   Por un lado en una reducción de las retribuciones del personal de la casa. También se afrontó una reordenación de la plantilla, en unos determinados puestos, que se suprimieron. Había que acomodar la plantilla a la realidad económica y social del teatro. Se suprimieron varios puestos de gestión y varios puestos técnicos. Ha habido también una reducción muy importante de los gastos corrientes. Se han revisado uno por uno para ajustarlos al máximo, renovando contratos y buscando ofertas más competitivas, a la búsqueda de los mismos resultados con menos recursos. Todo ello, sumado, permite al final hablar de un ajuste general, que ha sido progresivo, durante unos tres años. Se han afrontado desde pequeños contratos de carácter menor, como el mantenimiento de los ascensores, limpieza o seguridad hasta contratos de más envergadura.

¿Qué ha sucedido con el servicio de cafetería, que no estaba disponible en las primeras funciones de esta temporada?

   Eso es capítulo aparte. Cuando el Teatro Real supo que Arturo ….. entraba en concurso de acreedores se creyó conveniente abordar la resolución de ese contrato. Se mantuvieron varias reuniones con él y a día de hoy Arturo mantiene una deuda de unos 400.000 euros con el Teatro Real. Habíamos recibido embargos tributarios de la seguridad social y además la empresa de Arturo se vio ante la prohibición de contratar con las instituciones públicas. De modo que sumado todo ello a retrasos importantes con los pagos y la deuda acumulada, se resolvió el contrato. En ese momento se produjo una licitación y eso ha llevado a que el tránsito de una empresa a otra impidiese prestar servicio de cafetería. Asunto que ha quedado resuelto ya para el segundo título de la temporada. No es un contrato fácil, porque el teatro se ha replanteado el posicionamiento. En aquel momento todos los contratos de restauración estaban centralizados con el grupo de Arturo y ahora lo que se ha hecho es diversificar los contratos, por un lado las máquinas expendedoras, por otro un local en plaza de Ópera y por otro el servicio de catering y cantina. No se ha licitado de momento el restaurante de la planta superior a la espera de elaborar allí una propuesta más acorde a lo que el teatro quiere ofrecer.

Abundando en el tema de las cuentas del teatro, se ha publicado con insistencia una nota en agencias sobre el informe elevado por el Tribunal de Cuentas, aludiendo con preocupación a las cuentas del 2012

   Seré claro con esta cuestión: a día de hoy el Teatro Real no tiene ni un sólo euro de endeudamiento. Estamos en ese camino del equilibrio presupuestario que antes señalaba, para garantizar la viabilidad y continuidad de la institución, que no ha sido puesta en cuestión en ningún momento, dicho sea de paso. Esa información responde a una auditoría del ejercicio 2012 en el que se produjo una brutal reducción de las aportaciones públicas. En 2009 el Teatro Real recibía 27 millones de euros de subvenciones públicas frente a los 12 millones recibidos en 2012. Si tienes que acomodar tu proyecto de manera que absorba una reducción de 15 millones de presupuesto, a lo que hay que sumar una reducción de la demanda como consecuencia de la contracción del consumo que se produjo durante 2011 y 2012, es evidente que se han de hacer esfuerzos por ajustar las cuentas a ese nuevo escenario. Eso se ha hecho así y el resultado es que a día de hoy el Teatro Real no tiene ni un euro de endeudamiento. La excelente programación artística del teatro es la mejor muestra de que eso es así; de otro modo no se podría mantener esa calidad. Esa información que menciona responde a una situación puntual y coyuntural del año 2012, fecha en la que España estaba al borde del rescate, y ya no lo está. De igual modo que el país se encuentra en una situación razonable en contraste con otros países de su entorno, el Teatro Real está hoy en un momento de salud presupuestaria, sobre todo si lo comparamos con la realidad de muchos coliseos europeos y españoles.

Se ha dicho por activa y por pasiva que Gerard Mortier despilfarró con algunas de sus producciones. ¿Hasta qué punto esto es cierto?

   Yo le diría que es falso, porque en el año 2013 la programación de Gerard Mortier tuvo un beneficio de aproximadamente 1,4 millones de euros. Y eso, además, teniendo en cuenta que era una temporada con varias producciones nuevas, que nos pusieron en el foco de interés internacional, siendo portada de la sección de cultura de casi todos los periódicos del mundo. El Teatro Real está agradecido en grado sumo a Mortier por ese posicionamiento internacional, que además fue rentable en términos económicos. El proyecto de Gerard Mortier no sólo se basaba en nuevas producciones sino que estaba ligado a todo un engranaje de alquileres e intercambios que hicieron posible ese equilibrio en las cuentas, que como digo se saldaron con un beneficio de casi millón y medio de euros.

Al comienzo de esta temporada se aludió a un incremento de abonos. ¿Podría detallarnos en qué términos ha sido así? ¿Hablamos de un incremento neto?

   Sí, hablamos de un incremento neto de aproximadamente un doce por ciento en los abonos generales de ópera y danza. Es una buena noticia, indudablemente, porque da cuenta del respaldo a la propuesta artística del teatro. Se han puesto en marcha además otras fórmulas, como el abono familiar, el abono popular, abonos reducidos, etc., pero las cifras de incremento que se han dado a conocer se refieren a los abonos generales de temporada.

Las últimas cuentas conocidas del Teatro Real son las del ejercicio 2012. ¿Se conocen públicamente con tanta tanta dilación por responsabilidad del teatro o por responsabilidad de otras instituciones?

   Es un trámite ordinario. La administración del teatro presenta al Patronato las cuentas al cierre de cada ejercicio para su aprobación, tras la cual se elaboran varios informes, como el del Tribunal de Cuentas, etc. Y ya finalmente se dan a conocer. En estos momentos estamos aprobando el presupuesto previsto para 2015 y el escenario presupuestario calculado para 2016.

El Teatro Real ha cambiado levemente el nombre de su fundación, ¿por algún momento?

   Originariamente se llamaba Fundación del Teatro Lírico y ahora se llama Fundación del Teatro Real. Es un cambio ligado a la renovación de los estatutos en 2007. Los cambios más relevantes que ha vivido el teatro en fechas recientes han sido la independencia y autonomía en la designación del Presidente, entendido como un órgano estable, que garantiza la continuidad sin estar sometido a posibles variaciones en los órganos políticos. Y en febrero de 2013 se modificó la composición de los miembros del Patronato, dando entrada a empresas del sector privado, en consonancia con esa aproximación a la sociedad civil. Forman parte ahora del patronato OHL, Endesa, Mutua Madrileña, Banco Santander y Telefónica.

De alguna manera el precio medio de las entradas del Teatro Real se incrementó al hilo de la subida del IVA cultural al 21%, y sin embargo las localidades del Teatro Real están exentas de IVA. ¿Por qué ese incremento entonces? ¿Y por qué las localidades del Teatro Real disfrutan de esa exención?

   El Teatro Real, cuando se produjo el incremento del IVA, estaba sometido a ese impuesto. Sin embargo en el año 2013 se modifica la Ley de Presupuestos y se establece que determinadas instituciones culturales públicas de referencia, caso del Teatro Real, quedan exentas del IVA. Es el caso también del Prado o del Reina Sofía. Eso implica que las entradas no llevan IVA pero el Teatro Real sí que soporta IVA de todas las actividades que realiza.

¿Y por qué se ha mantenido entonces el incremento que se produjo al hilo del IVA al 21%?

   Se ha mantenido porque nos permite compensar el IVA que soporta la institución. Desde el punto de vista fiscal tenemos un IVA soportado y un IVA devengado y se busca la compensación entre ambos. El Teatro en su día era una mera caja pagadora y por tanto el IVA tenía un efecto cero. Cuando las entradas no llevan IVA sí tienes que soportar el IVA aunque no lo devengas. Todos los servicios que contrata el teatro como la seguridad y la limpieza llevan un IVA que antes no se abonaba y que ahora hay que pagar. Y ese incremento mantenido en el precio medio de las entradas permite precisamente abonar ese IVA que soportamos. El Teatro Real no ingresa más dinero ahora que antes, por decirlo más claramente. Antes el IVA ingresado por las entradas era aproximadamente el mismo que abonábamos por los servicios que contratamos y que llevan IVA, por lo que uno compensaba al otro. Como ahora ya no podemos devengar el IVA, pero lo soportamos, ese incremento en las entradas permite de nuevo equilibrar las cuentas. A día de hoy, con un análisis riguroso, es posible que no sólo no ingrese más el Teatro Real sino que pierda algo de dinero, por mínimo que sea. Pero es evidente que como institución cultural de referencia nuestras localidades deben estar exentas de IVA.

¿Cómo valora la reacción de otros teatros españoles ante la aportación que han recibido en los últimos Presupuestos Generales? ¿Agravios comparativos?

   Desde el punto de vista del Teatro Real esos presupuestos son una confirmación de nuestro modelo de gestión, ni más ni menos. Como modelo económico y como proyecto artístico los Presupuestos Generales ratifican nuestra opción, como el instituciones culturales en España, y entre ellas los demás teatros de nuestro país. Se trata de acomodar las instituciones a un modelo en el que la sociedad civil participe de forma más activa. No se trata siempre de pedir que te den más subvenciones sino de reordenar también nuestras instituciones para hacerlas más viables y sostenibles. Yo siempre defiendo el concepto de la cultura sostenible, que es el horizonte al que tenemos que tender entre todos. Esos últimos Presupuestos Generales recogen precisamente es impulso, del que nuestro teatro es ejemplo y que se está asentando también en otros teatros con gran participación estatal, como el Liceo o el Maestranza, con altos parámetros de colaboración con la sociedad civil también en su caso. La crisis nos ha obligado a todos a replantear nuestros modelos de gestión; unos lo hemos hecho antes y otros lo tendrán que ir haciendo para hacer viables sus instituciones.

¿Como ha visto la situación drástica que se ha vivido en la Ópera de Roma?

   No tengo más información que la que me ha llegado por los medios de información, relativas a la compleja situación de la Ópera de Roma, su conflictividad laboral, etc. Desde el punto de vista institucional es algo francamente lamentable. No es la única institución que se ha visto en una encrucijada así. También el Met afrontó un momento complicado recientemente. Son todo señales de que los modelos de gestión vigentes se tienen que acompasar a nuevos tiempos. Lo importante es que haya proyectos de futuro que hagan viable la continuidad de su programación.

Hubo un par de episodios incómodos en el pasado reciente del Teatro Real. Me refiero a la salida de Gerard Mortier, por un lado, y a la salida de Jesús López-Cobos, por otro. ¿Cómo los vivió usted?

   La que yo viví más de cerca es la relativa a Gerard Mortier, marcada claramente por un proceso de salud que término trágicamente, como todos sabemos. Las conversaciones para dar una salida a si situación se habían iniciado y de mutuo acuerdo se procedió al relevo en su cargo. La herencia de Gerard Mortier es monumental para este teatro, bien sea por su acercamiento a los públicos jóvenes, bien sea por su posicionamiento internacional o por sus apuestas de vanguardia. Por todo ello mi recuerdo de su paso por el Real no es en modo alguno traumático o incómodo, sino que está lleno de gratitud. Instituciones como estas requieren que cada uno de sus gerentes sume algo a lo legado por sus antecesores y Mortier lo hizo sin la menor duda con el Teatro Real. No recuerdo, francamente, esos dos episodios que cita como traumáticos o incómodos, sino como coyunturas lógicas, de cambio, a las que se debe enfrentar toda institución en un momento u otro.

Mortier no obstante llegó a dar a entender que había sido despedido, no que se tratase tanto de un mutuo acuerdo motivado por su salud.

   Hubo un cruce de declaraciones, es evidente. Como es evidente que su salud era un imperativo ya entonces. No hubo como tal un proceso de enfrentamiento entre Gerard Mortier y la institución. Simplemente, el Teatro Real vio conveniente afrontar su relevo con responsabilidad. Quinientas familias dependen del funcionamiento de este teatro, nos debemos a un presupuesto público y a un presupuesto privado y el relevo del director artístico tiene grandes implicaciones y debía hacerse con coherencia y garantías. Un teatro como el Real se debe a su programación artística. No trabajamos para gestionar sino para producir arte y eso exige contar con un responsable en pleno rendimiento y con una expectativa a varios años vista. Por desgracia la situación de salud de Gerard Mortier no nos permitía garantizar todo esto. Se acordó con él hacer un contrato de asesor artístico, para compatibilizar su supervisión de la actividad artística del teatro con su tratamiento, confiando entonces en su recuperación, en lo que todos confiábamos. En febrero incluso se habló con él para prorrogar ese contrato como asesor para que continuase vinculado a esta institución a largo plazo, como reconocimiento a su entrega con el Teatro Real y como respaldo a su difícil situación personal. Conviene recordar su última carta a este teatro, dirigida al Presidente Marañón, con ese “!Viva el Teatro Real¡”. No creo que quepa hablar de un desencuentro con Gerard Mortier, en modo alguno. Francamente debo decir que mi relación con él fue excelente. Yo le vi disfrutar mucho trabajando aquí, llevando a cabo su proyecto. Teníamos un perfecto diálogo y formábamos un equipo muy solvente.

¿Qué encontró el Teatro Real en Joan Matabosch para encargarle la dirección artística de la institución después de Gerard Mortier?

   En aquel momento se valoraron diferentes candidatos y vimos claramente que Joan Matabosch tenía una larga trayectoria de entidad internacional. Tenía además plena disposición para incorporarse de inmediato al cargo y contaba con el aval de Gerard Mortier, lo que garantizaba una continuidad para su programación. Veíamos además en Matabosch una opción artística que permitía compatibilizar un enfoque más tradicional con un enfoque más vanguardista. Joan Matabosch había sido además presidente de Ópera Europa durante varios años, por lo que sus relaciones internacionales y sus vínculos con otros teatros eran idóneos. Tenía pues todos los ingredientes para responder al perfil que estábamos buscando. Le diré que recuerdo que le entrevistamos el Presidente y yo y que claramente al término de la conversación tuvimos la certeza de que él era el candidato que estábamos buscando para la dirección artística del Teatro Real, sin ninguna duda. Fue un convencimiento pleno y rápido. Y debo decir que el acierto ha sido total. Trabajamos de forma perfectamente coordinada. Tiene unos planteamientos de planificación y organización idóneos, tiene unas ideas claras, un discurso propio. Creo que sólo puede hablarse de plena satisfacción con el trabajo que está realizando.

¿Qué retos afrontar el Teatro Real a día de hoy?

   El Teatro Real ha aprobado recientemente el plan estratégico de la institución. El gran reto que tenemos es conseguir que la ópera se un elemento básico dentro del consumo cultural de nuestra ciudadanía. La ópera debe ser una opción más entre las opciones culturales que componen la agenda de nuestros ciudadanos. Y debe serlo con normalidad, como lo es desde hace tiempo en muchos países de Europa. Ese es el objetivo principal de nuestra institución. Y eso lo intentamos lograr, primero, a través de una programación basada en los principios de excelencia y calidad, y después a través de un proyecto de internacionalización y acercamiento de nuestra actividad a la ciudadanía y la sociedad civil. Es todo un plan estratégico para consolidar la marca del Teatro Real como la marca de una institución cultural de referencia, con una personalidad propia, con una identidad como marca. Y por supuesto que todo ello lo garanticemos y lo hagamos viable a través de una gestión cultural eficiente.

Fotos: Javier del Real / Teatro Real